Retail in tensione: competenze alte, ma crescono stress e timori per l’impatto dell’AI

 

Si è svolta la presentazione di In People We Trust, il nuovo progetto di ricerca e divulgazione realizzato con il coordinamento scientifico dell’Università degli Studi di Milano-Bicocca e Università di Parma con la collaborazione di Ipsos Doxa e promosso da Largo Consumo, volto a indagare le best practice nella valorizzazione del personale di store e i modelli organizzativi più efficaci nel settore Retail.

L’iniziativa ha coinvolto circa 900 lavoratori appartenenti sia al settore Retail, grande distribuzione organizzata, retail non food e ristorazione commerciale, sia al settore non Retail, (industria, agricoltura, costruzioni, logistica, servizi, sanità, settore pubblico e terzo settore), si concentra su tre segmenti principali: personale della GDO, retail non food (abbigliamento, durevoli, health & beauty) e ristorazione commerciale, analizzando il rapporto tra engagement, condizioni lavorative, tecnologia, formazione e percorsi di carriera. L’obiettivo è stato quello di indagare percezioni, esperienze e valori delle persone nel mondo del lavoro, analizzando differenze e convergenze tra i principali comparti produttivi del Paese. Gli altri partner del progetto: Vision Group e Maiora (retailer), AIGRIM-FIPE (partner associativo), Talentware (supporting partner).

Un settore stabile ma sotto pressione

Il retail italiano mostra una forza lavoro esperta e stabile, ma sottoposta a intensa pressione operativa. La maggior parte dei lavoratori ha una lunga esperienza nel settore, con oltre il 68% che conta più di sei anni di attività e il 76% con contratto a tempo indeterminato. La fascia 36–55 anni rappresenta il 58,8% del campione e quasi il 47% opera in ruoli front-line, esposto quotidianamente al cliente e alla pressione commerciale. La struttura organizzativa tende a una configurazione “base larga – vertice stretto”: quasi il 30% dei lavoratori è concentrato nelle vendite, il 10% in customer care, il 7,2% in cassa e l’11,2% in logistica, mentre solo il 5,2% occupa posizioni di top management o HR. Questa distribuzione accentua la percezione di limitate opportunità di crescita e può ridurre motivazione e engagement, nonostante i percorsi di carriera storicamente chiari. Questa combinazione di stabilità e alta pressione operativa crea le basi per alcune delle principali sfide del settore, a partire dalla salute e dal benessere dei lavoratori.

Salute, sicurezza e wellbeing

I dati evidenziano una diminuzione della percezione di sicurezza e attenzione alla salute dei dipendenti. Negli ultimi anni le aziende hanno promosso iniziative di wellbeing e benessere organizzativo, ma molti lavoratori percepiscono un divario tra comunicazione e realtà operativa. Turni serrati, organici ridotti e pressione sui risultati rischiano di rendere marginali o simboliche le politiche di benessere. L’attenzione a salute e sicurezza si collega direttamente al clima tra colleghi, perché la pressione operativa influisce sulle micro-comunità di lavoro e sulla qualità delle relazioni interne.

“La letteratura che studia le motivazioni e il senso di appartenenza delle persone si concentra molto sulle dimensioni soft dell’organizzazione - dice Davide Pellegrini, Professore del Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali, Facoltà di Economia e Gestione delle Imprese Università di Parma -. La ricerca invece si propone di analizzare e misurare l’impatto della dimensione hard analizzando il mix di processi-strumenti e regole che scandisce la quotidianità delle persone e quell’insieme di micro-innovazioni incrementali che lentamente modificheranno la ripartizione dei carichi di lavoro tra Centro e Periferia. Tra i processi che vedranno nuovi equilibri segnaliamo  il riordino automatico, la logistica di negozio (ricevimento, semina, caricamento) la progettazione e la manutenzione degli spazi, il pricing, le promo, la gestione del retail media (dalle spazi digitali fino alle bilance e alle etichette elettroniche), il crm da centrale e periferico, il data sharing, la gestione dei pagamenti, le casse self, i nastri orari, le postazioni, l’interfunzionalità, la centralizzazione delle lavorazioni, delle cucine, l’integrazione e-commerce e il quick delivery. Iretailer più bravi saranno quello che non mostreranno ai propri shopper la complessità del cambiamento”.

Clima tra colleghi e relazioni interne

L’aumento della pressione operativa e dei carichi di lavoro indebolisce le micro-comunità dei punti vendita, fondamentali per cooperazione e qualità del servizio. La diminuzione della percezione positiva del clima tra colleghi influisce direttamente sull’engagement e sulla soddisfazione dei clienti, rendendo le relazioni interne un vero fattore strategico per l’organizzazione. Queste dinamiche sono strettamente connesse alla percezione delle opportunità di carriera, tema centrale nella gestione delle risorse umane.

“Siamo in un momento storico particolare, oltre alle tensioni generali che agitano i lavoratori ed i consumatori, si registra una attenzione crescente al presente, quasi a voler rimuovere l’idea di futuro - spiega Andrea Alemanno di Ipsos Doxa -. Emerge forte la ricerca di “compagni di cammino”, ed in questo contesto il ruolo dei lavoratori del retail è cruciale. Possono fornire un servizio attento e senza frizioni, ma al contempo possono generare l’empatia che il cliente cerca in modo sempre più intenso. Per fare questo devono essere consci del proprio ruolo e soddisfatti del lavoro. Ed è difficile, oggi, essere felici del proprio lavoro. Questa è una grande responsabilità dei datori di lavoro del retail: aumentare la soddisfazione dei dipendenti è importante non solo per l’employer branding, ma anche per essere più efficienti ed in grado di offrire al cliente l’ambiente che cerca.”

Carriere e sviluppo

Il retail italiano si caratterizza per una forza lavoro esperta, ma fortemente concentrata su ruoli operativi: circa il 30% dei lavoratori è nelle vendite, solo il 5,2% occupa posizioni di top management, mentre HR e ruoli di sviluppo rimangono marginali. Questa distribuzione accentua la percezione di limitate opportunità di crescita e può ridurre motivazione e engagement, nonostante i percorsi di carriera storicamente chiari. I dati mostrano inoltre una diminuzione della soddisfazione per le opportunità di promozione. Se oggi questa prospettiva appare meno credibile, molti lavoratori rischiano di percepire il proprio ruolo come una posizione senza sviluppo. Non conta solo il numero reale di promozioni, ma la visibilità e la credibilità dei percorsi di crescita: senza prospettive chiare, anche motivazione e retention possono indebolirsi.

Tecnologia e AI 

L’introduzione di nuove tecnologie e strumenti basati su AI genera timori e resistenze operative. I dati mostrano un crescente scetticismo verso la tecnologia, percepita da molti lavoratori come fonte di complicazioni e carico aggiuntivo. Questo scenario genera timori e resistenze, perché molti lavoratori si chiedono se la tecnologia servirà davvero ad aiutarli o se aumenterà il controllo e la sostituibilità delle attività umane. Il vero nodo, quindi, non è solo introdurre tecnologia, ma come questa viene progettata e integrata nel lavoro quotidiano, in modo da supportare le attività operative senza appesantire il carico sui lavoratori e senza compromettere le relazioni con i clienti.

“Se guardiamo a quello che sta succedendo in alcune grandi città in Cina o in Corea del Sud, vediamo punti vendita dove l’intelligenza artificiale è già ovunque: assistenti robotici, specchi intelligenti, sistemi che suggeriscono prodotti in tempo reale - sottolinea Adriano Solidoro, Professore aggregato di Organizzazione Aziendale e Gestione delle risorse umane presso Università degli studi di Milano-Bicocca -. Ma la vera domanda non è quanto sia avanzata la tecnologia. La domanda è se questa tecnologia aiuta davvero chi lavora e chi compra, oppure se resta soprattutto una leva di marketing, una dimostrazione di innovazione più che un reale miglioramento dell’esperienza.”

“Il futuro del retail non si giocherà solo su quanto investiamo in tecnologia, ma su come ripensiamo il lavoro nei punti vendita - afferma Giovanni Francesco Paoletti, Professore associato di Organizzazione aziendale presso l'Università degli Studi di Milano Bicocca -. Possiamo avere AI, dati, sistemi avanzati, ma se le persone sono sotto pressione, senza prospettive e con poco supporto manageriale, tutto questo rischia di non funzionare. Le aziende che faranno la differenza saranno quelle capaci di tenere insieme innovazione e qualità del lavoro, perché è da lì che nasce davvero il valore per il cliente.”

Retribuzione e formazione

Nonostante le criticità operative, il retail mostra punti di forza significativi sul fronte della retribuzione e della formazione. La distribuzione salariale è quasi identica tra retail e non retail: circa il 57–58% dei lavoratori percepisce uno stipendio tra 1000 e 2000€, circa il 20% tra 2000 e 3000€ e circa l’8% sopra i 3000€. Questo indica che il retail non è penalizzato economicamente rispetto al non retail. Nel confronto emerge un dato interessante: i lavoratori retail giudicano più adeguato il livello retributivo rispetto al lavoro svolto e anche la formazione ricevuta viene valutata positivamente. Il retail sembra avere una maggiore visibilità del legame tra performance e riconoscimento, rafforzando engagement e motivazione. La presenza diffusa di gruppi organizzati e ruoli standardizzati supporta ulteriormente queste dinamiche, rendendo retribuzione e formazione strumenti concreti per valorizzare le persone e migliorare la competitività del settore.

Leadership di prossimità

Il rapporto con i responsabili di negozio resta un dato critico, risultando generalmente più positivo nei settori non retail rispetto al retail. Nel settore retail, la figura del responsabile è centrale e comprende la gestione del team, il raggiungimento dei risultati commerciali, la relazione con i clienti e l’applicazione delle procedure aziendali. Spesso, però, queste figure vengono promosse principalmente per le performance commerciali e ricevono meno supporto sul piano manageriale e relazionale. Questo scenario rende la leadership di prossimità uno dei punti più delicati dell’organizzazione retail, con impatti diretti su motivazione, engagement e qualità delle relazioni interne.

“Le imprese retail sono delle people company e il settore, nel suo complesso, è uno dei maggiori datori di lavoro in Italia - dichiara Armando Garosci, Direttore di Largo Consumo -. Nel settore c’è una solida cultura della formazione e grandi opportunità di crescita professionale, perché l’espansione delle reti porta con sé dinamismo e crea sempre nuovi spazi. A dispetto di ciò, la consapevolezza sociale nell’immaginario collettivo circa il settore non è proporzionata alla sua importanza. Con lo studio In People We Trust, Largo Consumo conferma il suo ruolo di leader dell’informazione, contribuendo a ridurre il gap informativo tra percezioni ed evidenze di mercato.”